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房企“标准化”革命 地产行业挣钱变得不容易

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万科、龙湖、万达等龙头房企率先尝试产业、IT或产品的标准化,这是挡不住的行业潮流

2008年之前,“窗框漏水”排在万科所有项目业主投诉第一名,投诉率接近50%。

但在此后万科用“产业化”模式建设的楼盘中,这个数字降到了零。

同样的“漏水”问题,龙湖有另一套处理办法。2011年,龙湖上马了一套客户投诉及工程质量追踪系统。这套系统的原理是,通过物业这个神经末端,把所有的客户投诉收集归类,分为150多种。然后,将这些信息追溯至土建工程师,并与人力资源系统打通,纳入绩效考核系统——投诉与相关人员未来升迁、奖金挂钩。

同时,这150多种投诉还将最终追溯到承建标段的乙方——总包和专业分工方,再与成本系统打通,进入龙湖的战略分工方体系,直接影响“金牌战略分工方”的评选。那些投诉超标的乙方有可能因此被剔除出龙湖的合作名单。

龙湖的这套“跨职能协作IT平台”管理体系,和以万科为代表的“住宅产业化”,成为房地产开发商标准化探索的两大流派。此外,SOHO中国、万达等多家大型开发商,也已投身这场“标准化”大潮。近年来房地产业逐渐成为一个“被周期性宏观调控”的行业,过去基本拿到地就能赚钱,而现在却日益成为一个高风险行业,一些危机意识较浓的大开发商开始了精细化、标准化作业的努力。到了2012年,“精耕细作”更成为房企占领生存制高点的大问题。

所谓标准化,按照定义,是指“在一定范围内获得最佳秩序,对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动”。现在,房地产开发商们为“标准化”延伸了更多的内涵。

挡不住的潮流

“房地产行业的发展其实很幼稚,供应链割裂,管理粗放。但这已经难以为继。现在大家都在想怎么把这个行业做得更标准化。”龙湖地产执行董事兼首席市场官秦力洪向财新《新世纪》记者表示。

就在这轮房地产调控之前,房地产还基本上是个“只要能造出来就不怕卖不出去”的市场;随着调控步步深入,部分开发商开始意识到“过去一去不返,行业政策已彻底转向”,一场从传统的粗放式管理向精细化转变的行业大戏,正拉开序幕。

“我们现在进入了‘下半场’,游戏规则发生了变化,开发商要有不同的‘踢法’。”万科总裁郁亮2011年底曾向媒体表示。他认为,竞争将转移到“软”实力方面,包括建筑质量、 运营管控,以及更灵敏的市场神经和更高效的IT支持等等。

多数大开发商已经感受到了这股挡不住的潮流。“这是绝对要发生的行业变革。”龙湖地产信息中心总监万国锋向财新《新世纪》记者表示,“大家一定得从手工画制升级到CAD(计算机辅助设计),从二维的平面图升级到3D虚拟搭建。”

未来政策变幻莫测,市场环境日益“挑剔”,人工成本节节走高,这些都加速了产业标准化的革命进程。

人力成本甚至是比行业调控更直接的压力。秦力洪向财新《新世纪》记者表示,“现在最大问题还不是钱,是找不到人。在龙湖,做建筑基础工作的工人平均年龄达45岁左右,基本没有小伙子。随着服务业的发展,新一代农民工都不愿意上工地了。人工成本比三年前至少增长了一倍,人口红利已近尾声,我们感受非常明显。”

建筑行业对劳动人口结构的潜变十分敏感。据统计局今年1月发布的2011年人口总量及结构变化情况显示,中国15岁-64岁劳动年龄人口比重自2002年以来首次出现下降。2011年,中国劳动年龄人口比重为74.4%,比上年微降0.10个百分点。国家统计局称,尽管未来几年该比例会有小幅波动,“但对劳动力供给问题需要给予更多关注”。

人口学家、清华-布鲁金斯公共政策研究中心主任王丰对财新《新世纪》记者表示,劳动年龄人口比重下降、城镇人口比例过半,意味着中国人口结构出现根本性变化,中国已告别农业社会,进入工业化社会,中国过去高度依赖城乡分治、享受人口红利的发展路径将不可持续。

这种变化也促使万科加速“产业化”实践。万科建研中心负责人向财新《新世纪》记者表示,“日本产业化的经验是,在同样质量标准的前提下,产业化项目的工人数量比传统项目减少超过一半。随着人工成本上升,工人平均年龄逐渐提高,中国的工人也会往这条路上走。所以我们希望尽早启动产业化。”

万科实验

在位于东莞的万科建研中心,财新《新世纪》记者看到,机器把一根长条钢材连续三次弯曲90度,形成一个规整的正方形。整个过程都由机器完成,而在传统的建筑工地上,这种工作一般都由工人手工操作完成。

万科建研中心负责人向财新《新世纪》记者表示,“产业化主要解决保证建筑质量和降低人工成本两个问题。现场浇注等工作还难以避免传统手工操作,但相当部分装配式操作,是能够在工厂里通过机器统一生产的,可以最大限度地保证产品质量,保证零误差。”

产业化住宅,又称装配式住宅,指把盖房子需要的构件,如PC楼板、墙板、钢筋等在构件厂做好,再运到现场来组装,整个过程与汽车生产流程类似。上述建研中心负责人介绍,万科承建的深圳龙华008地块就是产业化住宅,项目质量好、效率高,而且工地用工最少。工人刚开始做时觉得难,但盖了几层房子操作熟练后,就会觉得标准化装配又快又好。

万科的产业化已不再是“概念”,而是将住宅变成了可复制的产品。从1999年最早的“住宅研发中心”开始,到2011年,万科已开工产业化住宅面积273万平方米,分布在北京、上海、深圳和成都四大区域的14个城市。

不过,要实现向工地大规模推广,万科还需解决两个基本问题,即运输问题和总体建安成本的控制。华南是万科的重镇,尚可依赖珠江水系走水运,但要把工厂化的构件运到北方,运输成本就要大大提高了。

为此,万科在北京、上海、深圳三大区域发展了大型构件厂,通过位于东莞的建研基地研发技术,制定标准,然后把技术输出给这些区域构件厂,给予配套的指导培训,让他们按照万科的要求提供产品,再就近运到工地。

“工业化一定要就近运输,远的话就失去意义了。”上述建研中心负责人透露,万科北京长阳半岛项目和回龙观金域华府项目,都是使用北京构件厂产品建设的产业化住宅。

但是,由于目前国家尚未出台产业化的规范标准,万科仍面临着资源整合和技术应用的问题。“我们需要筛选培训下游产业链的构件厂,寻找具备施工能力的总包单位,寻求长期的战略合作。在技术研发应用方面,因为国内前无古人,而国外经验也不能照搬,很多东西还需要我们自己摸索。”建研中心负责人向财新《新世纪》记者表示。

万科在产业化摸索中,可称初见成效的是对总体建安成本的控制,“产业化的成本比传统模式大概每平方米多二三百元,但若结合政策补贴和规模效应,能做到和传统模式打平,甚至更省钱。”上述建研中心负责人透露,北京长阳半岛项目加上政府补贴,成本基本上和传统模式打平。不过,产业化的作用不在于成本节约,而是提高效率。据他介绍,万科的产业化项目能够比传统项目的完成速度快30%-50%。

“我认为产业化的春天快到了”,郁亮向媒体表示。据他介绍,深圳、上海、北京、沈阳等城市都出台了相关的补贴政策。例如北京,对产业化住宅,政策规定在原规划的基础上奖励不超过总建筑面积3%的建筑面积。

不过,产业化产品难免形态单一。所以万科目前多在承建的政府保障房或中档楼盘中推广产业化,并不打算在高档住房、别墅中采用。

龙湖IT图景

定位于中高端产品,尤其别墅产品的龙湖,走的是与万科截然不同的路数。“万科是实体工厂化,这可能适合万科,但不适合我们。龙湖擅长的托斯塔纳风格,需要集成工艺和方法,但最后还是要靠农民工一砖一瓦地在现场组装实现。”秦力洪向财新《新世纪》记者表示。

龙湖的策略是运用IT平台管理体系,来实施对工艺和方法的集成、监督与管控。IT管理体系的末端在物业,龙湖将业主投诉集中分析,归到相应的工程师和工程分包方,并与人力资源系统打通,与相关人员升迁、绩效挂钩。在工程质量追踪系统里,排名后三分之一的工程分包方年度绩效考核不能得A,而“金牌战略分工方”则可以在龙湖未来的招标里比别人享受一定的优惠。

“如果分包方的质量持续排名靠末,我们就可能取消分包资格。对他们来说,要想得到未来潜在的千万元利润,就应该在现在多花两百万元把事情做好。”秦力洪向财新《新世纪》记者表示。

经过十年的探索,龙湖已经完成了收益预测测算系统、成本系统、CRM系统等多套系统的建设,目前龙湖的IT系统已更新至第四代。

“在组织规模扩大的过程中,仅仅靠人是不够的,必须要有一套低成本的工具,使企业管理层的思路、企业制度得以固化,防止公司管理在扩张中变形,并在操作效率上得到保障。这是龙湖建设IT系统最大的诉求。”龙湖地产信息中心总监万国锋向财新《新世纪》记者表示。

2011年10月中旬,龙湖启动了代号为“抢收华东”的促销行动,该轮促销在上海和杭州两地三个项目(上海郦城、上海好望山和杭州香醍溪岸)同时展开,以限时团购策略推出近1000套房源,五天内共收回认购金额近20亿元。但华东的另外两个城市——无锡和常州并未加入此次“抢收”行动。

“为这种价格调整策略提供决策支持的,是背后一套成熟的价格测算、价格规划审批和收益测算系统。”万国锋称,龙湖的定价有七步法,运营系统自动分析价格调整对关键指标的影响,指标包括:内部收益率、净利润率、毛利率、货值去化率等。

从项目负责人到地区公司负责人再到集团,所有人服务的不是一个单品或阶段性的消费行为,而是这个项目总体投资的指标。“我们是一个集成公司,如果内部没有一个很强的、惟一的控制指标,前端的反应就会迟钝,无法打像‘抢收华东’这样的仗。”万国锋说。

在龙湖,每天上班第一件事就是打开OA系统,大到开盘价格审批,小到领一个本、一支笔,所有工作都通过这套OA系统完成,一个项目的开盘价格从测算到一路审批,一两个小时即可完成。

明源软件副总裁、明源地产研究院院长姚武向财新《新世纪》记者表示,以前开发商利润主要来源于土地增值收益,但在持续调控、竞争激烈、利润摊薄的市场环境下,通过运营管理增加的收益在利润中的占比将越来越大。据明源地产研究院测算,过去土地开发溢价占到收益的三分之二,而运营效益只占三分之一。而现在,运营及成本管控越发重要,“省钱即挣钱”、“好钢用在刀刃上”以及成本价值工程是当前房企成本管理的三大策略。

龙湖的IT系统不仅提升了运营管理效率,还降低了成本。像北京大兴龙湖时代天街项目的楼面价约7500元/平方米,开盘价是11800元/平方米,很多人认为该项目根本做不出利润。

但据万国锋介绍,龙湖通过IT系统控制成本,最后仍保持了一定空间的价格调整余地,仍能保证微利。“IT就像人的神经网络,当大脑发出指令时,我能够保证最末端的操作是准确、精确的。”万国锋表示。

不过,在调控政策复杂多变的市场形势中,龙湖的收益测算系统仍面临着巨大考验。“基于当前的假设,它的精确度是可以保证的,但它不能保证明年。明年调控形势如何?当假设变化时,各部门就需要不断更新条件,这对我们来说是很困难的。”秦力洪坦承。

下一步,万国锋希望建设一个开放的“跨职能协作IT平台”,把各个系统打通,那时公司运营的效率会有更大提高,这个计划已经排到了2015年。

对冲市场风险

明源软件是一些房地产公司的IT系统设计商。姚武对财新《新世纪》记者分析称,房企IT化过程跟其他行业基本一致。第一阶段是部门级运用,通过电算化提升计算、统计、查询和资料整理等工作的效率;第二阶段进入跨部门协同的管理,比如常见的ERP,这个阶段注重管理的标准化,以及跨专业线的协同合作;第三阶段则是站在企业集团层面的经营视角,需要以测算经营风险和收益为核心的IT系统的支持。

“现在大部分开发商在第二阶段,而像万科、龙湖这些开发商已经向第三阶段迈进。有的开发商,是先把自己的管理和体系做强了,再去扩张,比较稳健;有的是先做大了,但并不强,反过来再补课。” 姚武说。

SOHO中国也进行了IT化的尝试。潘石屹(微博)撰文称,银河SOHO项目首次应用了“BIM系统(建筑信息模型)”。BIM原是制造波音飞机的技术,以前施工图纸发现不了的错误,只要放在BIM系统上,不合理的地方会很快显示出来。实施BIM系统对于公司的管理、工作流程都是一场革命,在提高了整个工程质量的同时,BIM每年还能节约几千万元的洽商成本,即修改设计图纸等成本。

IT化管理的好处还在于,可以先把房子在网上模拟建出来,所有的材料使用量、成本、管线交叉都通过系统显示出来,系统自动提示怎么安排施工、交叉施工、谁先进场谁后进场。

“这都是未来要解决和广泛应用的。”万国锋向记者表示。“过去用的方法是手工叠图,把各种图放在一起,让有经验的人来读图,但大项目读图很难保证精准度。”因此就会发生类似于种树种到了水管上这样的低级错误。

在万达,标准化改革体现在“模块化管理系统”的广泛应用。万达是国内惟一实现商业地产项目快速可复制的企业,2011年万达新发展项目20个。为了保证所有项目质量、品质的统一性,万达出台了一系列标准化制度。

万达董事长王健林在2011年内部工作总结上表示,“标准出来后,各地公司不用自己去创新,按标准做就可以。如果放任各地公司自己去做,由于管理水平、成本控制能力等不一样,会导致产品千差万别。”

据王健林介绍,2011年万达的豪宅项目正式推出B版标准,同时完成C版、D版精装住宅标准的试点工作,今年将全面推行。商管公司推出租金标准化管理,管理模块同步上线运行。招商品牌库的标准化体现在,以前只要是品牌库的品牌,所有广场都可以引进,不分档次,结果导致广场品牌参差不齐,同时也给员工留下“犯错机会”,商家关系好就什么广场都能进。

去年招商部门把品牌库里的1000多个品牌分成A、B、C、D四个等级,明确规定,A级店只能选A、B级品牌,B级店只能选A、B、C级品牌,只有C级店才可以引入D级品牌,使招商管理更加规范。

王健林所指的“犯错机会”,其实代表了房地产领域的诸多“寻租空间”,而内部透明的管理系统,则能够有效地防范贪腐“触礁”。以龙湖时代天街的收益自动测算系统为例,某套房子的价格从105万元调到100万元,系统就会自动算出全项目收益的变化,包括董事长吴亚军在内,谁对这套房子的价格调整做了审批,系统都一目了然。

在此轮房地产调控中,房地产开发商的销售成绩已拉开明显差距,一些企业表现出良好的“转弯”能力,而一些企业则略显笨拙。“在中国,可以预测的东西是很有限的,只能说在趋势比较明显的时候,你能否尽快调整过来,这是地产公司必须具备的能力。”姚武向财新《新世纪》记者表示。

他认为,大型开发商在对政策的预测上都差不多,但据政策和市场环境变化进行应对、调整的速度却快慢有别,这正反映了他们在运营能力上的差距。“比如万科,集团只关注去化率指标,其他的都基本放权给地区公司了,这样一来,其项目价格调整非常灵活、迅捷。但其他很多公司任何调整都需要层层上报,反应迟钝,这就是原来的基础性工作没有做好。”

据财新《新世纪》记者了解,万科在集团层面只要求地方公司完成“去化率60%”这一目标,其他的所有决策都由地方公司自行研究决定。

在姚武看来,随着房企跨区域、多业态、多项目发展,“过去看单个项目的建设能力,现在要看多项目能否整体协调。不少百亿军团的开发商跟我们说,以他们现在的运营能力,三个月就能调整到位。”

本轮房地产调控已推行近两年,多数大型开发商认为,政策短期内不容乐观,2012年将会非常难熬(详见本刊2012年第2期“ 房地产大考”)。为对冲政策风险,目前开发商都奉守“现金流为上”的策略 。姚武介绍,为开源节流,现在很多房地产公司总裁常亲赴销售现场打气,同时也开始亲自掌控成本和采购管理。

调控大棒下,房地产企业的问题将被逐步且充分地暴露在业绩层面,那些产品结构不对,调整速度慢,运营效率低下的企业,无疑是危险的。

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