国内总包使用BIM的常见几个误区

这里只是结合自己的经历，谈一谈国内总包使用BIM的几点误区。如果有说的不对的，欢迎大家一起讨论。

一、项目组织架构

目前国内的许多总包项目上，管理者喜欢采用类似上图的线性项目组织架构，即将BIM放在大技术部下面。这样的组织架构在某种程度上限制了BIM在项目上的使用。这也造成了目前国内总包BIM应用很偏向于技术层面的一个现状。另外这样的组织架构很有把BIM用成3D Max的危险。

国外总包目前比较流行下图所示的项目管理组织，这在很大程度上释放了BIM发挥的余地。使BIM在发挥3D的优势同时，充分与4D和5D相结合。

但国内与国外的工程总承包有着本质的区别，如何设定BIM在项目组织架构中的位置值得好好讨论。但有一点可以肯定的是，BIM与各部门的关系应该是矩阵式的，而不是单一线性式的。

二、刻意追求创新

许多管理者为了使项目增添亮点或者申报某些课题和奖项，刻意地追求创新，用BIM去做一些BIM本不擅长的领域。许多时候硬是在一些技术上添加BIM会让本来很成熟的工作流程变得繁琐。

项目执行的过程是利用BIM作为工具来提高工作效率。而不是刻意的把BIM做为锦上添花的工具，来实现一些看似高大上但是投入与产出比很小的创新。大家仔细回忆下自己参与过的项目，是不是都有些类似的课题呢？

三、喜欢跨界

目前许多项目在宣传BIM应用的时候都喜欢强调"全过程的BIM应用"或者“全生命周期的BIM应用”。受国内环境的制约，国内的总包基本都是施工总包，无法做到项目总包。所以许多BIM应用虽好，但是已超出了施工总包的受益范围，在某些方面投入过多，虽然达到了很好的宣传效果，但是对于项目的实际意义很小。

四、忽略了管理

在许多时候，BIM在总包单位应用层面上还是扮演着可视化的工具，虽然大家也一直在4D 5D上做着探索，但很多人都会忽略到BIM在作为工作工具的同时也是一个管理工具。BIM的信息协同特点能使其成为总承包管理中得有力的助手。

目前很多项目管理者也意识到了这个问题，开始利用BIM辅助项目的总承包管理。但要将管理真正落地，需要项目上所有的管理人员真正做到将BIM作为一个信息协同的管理平台。这是一个长期磨合的过程。

五、工作流程的错误

在许多环节上，BIM成为了验证工作成果的工具，而不是工作的工具。施工总包与设计单位一样，也面临着类似于“先图纸后BIM，还是先BIM后有图纸”的工作流程问题——先成果后BIM，还是先BIM后成果。这在很大方面是因为项目的专业人员缺乏BIM使用能力；但另一方面，第一条里说到的项目组织架构也在一定程度上造成了此现象。

六、BIM没能成为信息平台

在项目执行过程中，最长遇到的情况就是信息的不对等。项目的参与方众多，项目的决策随时在变，所以项目经常会发生不同人员对同一事物的信息掌握上处于不同的阶段。解决项目信息不对等的问题也一直是总包管理的一项重要任务。

BIM的出现使协同工作变得更加顺畅，而BIM作为一个工作平台、协同平台和信息平台，使项目的沟通变得更加畅通。许多管理者也意识到了这一点，但是由于不重视，在实际工作中还是习惯性的忽略了BIM信息协同的优势，从而没有将BIM对项目的效益最大化利用。

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